Nur acht Prozent der deutschen Unternehmen berücksichtigen bei ihren Geschäftsreisen konsequent das Thema Nachhaltigkeit
Geschäftsreisen und Nachhaltigkeit ist für deutsche Unternehmen kein Thema (Foto: iStock)
Das Thema Nachhaltigkeit spielt eine wichtige Rolle in Unternehmen – nur bei Geschäftsreisen zumeist nicht: In nur acht Prozent der Firmen ist die Umweltverträglichkeit der Reisen fester Bestandteil der Geschäftsreisestrategie. Zu diesem Ergebnis kommt die Umfrage „Chefsache Business Travel“ von Travel Management Companies im Deutschen ReiseVerband (DRV). Bei Geschäftsreisen legen die befragten Vorstände und Geschäftsführer vor allem Wert auf eine schnelle Verbindung (38 Prozent) und eine hohe Produktivität ihrer Mitarbeiter (32 Prozent). Das Thema Nachhaltigkeit spielt laut Studie mit nur acht Prozent eine lediglich untergeordnete Rolle. Business Travel. Keine Nachhaltigkeits-Strategie weiterlesen →
Kunst erweitert den Horizont. Besonders Führungskräfte können davon profitieren. Denn Bilder haben die Kraft, Grenzen zu überwinden, ins Gespräch zu kommen, Vertrauen zu schaffen und die Wahrnehmung zu schärfen. Unternehmenskultur: Kunst kann Kommunikation weiterlesen →
Die Austrian Airlines Group zieht ihr im Frühjahr angekündigtes Restrukturierungsprogramm durch und bereinigt Doppelgleisigkeiten in ihrer Organisation. Dazu wurden die betrieblichen Abläufe im Flugbetrieb der Tyrolean Airways, in der Technik und in den Verwaltungsabteilungen im 2. Halbjahr 2012 analysiert und Einsparungsmöglichkeiten in niedriger zweistelliger Millionen Euro Höhe identifiziert. 150 der 6.320 Stellen in der der Gruppe werden im Verwaltungsbereich abgebaut.
Gaudenz Ambühl, Geschäftsführer der Tyrolean Airways: „Das ist ein sehr schmerzhafter Eingriff, der auf dem Weg zur Sanierung unumgänglich ist. Wir setzen damit die Kostensenkungen aus dem Betriebsübergang konsequent um. Die Maßnahmen wurden von vielen erwartet, nun werden wir die Doppelspurigkeiten eliminieren.“
Folgende Einzelmaßnahmen wurden beschlossen:
Die heute an zwei Standorten befindlichen Teile der Flugleitzentrale werden am Drehkreuz Wien gebündelt.
In Innsbruck wird die Zentrale für die gesamte Flugadministration angesiedelt. Neun Abteilungen werden im Wesentlichen in einem Shared Service Center in Innsbruck gebündelt.
Die Dienst-, Ressourcen- und Rotationsplanung wird in Innsbruck konzentriert.
Auch bei Austrian Airlines werden doppelte Aufgaben reduziert. Im Bereich der technischen Wartung werden die sogenannten „Part M“ Aufgaben, wie z.B. das Engineering, die Planung und Steuerung in der Tyrolean gebündelt. Die Tyrolean ist Halter des behördlichen AOC (Air Operator Certificate, zu Deutsch: Luftverkehrsbetreiberzeugnis). Die technische Wartung der Flotten wird weiterhin an unterschiedlichen Standorten erbracht. In Innsbruck wird die Wartung der Bombardier Dash 8 Flugzeuge betrieben, in Wien werden Fokker-, Airbus– und Boeing Flugzeuge gewartet und in Bratislava ist der Standort für die Überholung der Fokkerflotte.
Jaan Albrecht, CEO der Austrian Airlines: „Das harte Marktumfeld lässt uns keine Wahl. Wir müssen unsere Organisation effizienter machen und Doppelgleisigkeiten in der gesamten Gruppe bereinigen – vor allem jene organisatorischen Dopplungen, die wir seit Jahren kennen.“
Zentrale von Austrian Airlines auf dem Vienna International Airport in Schwechat. Auch hier wird 2013 eisern gespart, Personal abgebaut und Doppelgleisigkeiten beseitigt (Photo: Wikipedia)
Alle Maßnahmen sollen im Jahr 2013 umgesetzt werden. Die Zusammenlegung der Standorte wird in einem Abbau von bis zu 150 Stellen in der Verwaltung der Austrian Airlines Group münden.
Die Austrian Airlines Group hat sich dazu entschlossen, für die betroffenen Mitarbeiter einen Sozialplan einzurichten. Details dazu werden noch gemeinsam mit den Betriebsräten ausgearbeitet. Die Austrian Airlines Group beschäftigte zum 30.9.2012 6.320 Mitarbeiter.
Das Personalmanagement in Unternehmen kann mit dem stärker werdenden Veränderungsdruck der globalen Märkte und Technologien nicht mithalten. Personalabteilungen tun sich schwer damit, merklich zum Unternehmenserfolg beizutragen. Das berichtet BILDUNGaktuell, das führende Online-Portal für Management, Personalwesen, Aus- und Weiterbildung.
Für 65 % der Unternehmen sind alternative Kanäle wie Jobbörsen im Internet und Social Media heute bereits Standard. Aber auch fortschrittliche Personaler müssen ihre Rolle bei den strategischen Entscheidungen, die die Zukunft ihres Unternehmens betreffen, erst noch zementieren. Das sind zentrale Ergebnisse der neuen Untersuchung „The State of Human Capital 2012“ von The Conference Board und McKinsey & Company.
EHuman Capital Investment Model (Illustration: Wikipedia)
Laut den Studienautoren gehört das Recruiting über die digitalen Medien bereits zu den Standardaufgaben einer Personalabteilung. Gleiches gilt für die Führungskräfte-Entwicklung und die Arbeit an der Arbeitgebermarke: Mehr als 50 % der Unternehmen sind hier bereits aktiv.
Aufholbedarf besteht jedoch bei strategischer ausgerichteten Maßnahmen. Wenige international tätige Unternehmen bieten beispielsweise bisher Betriebsrenten an, die explizit die Dienstjahre honorieren (24 %).
Noch weniger Unternehmen wirken auf Regierungskreise ein, um die Zuwanderung fehlender Fachkräfte aus dem Ausland zu ermöglichen (13 %). Auch kooperieren wenige Firmen mit anderen Branchenvertretern, um die Attraktivität der eigenen Industrie zu erhöhen (9 %).
„Weltweit gilt es, die richtigen Arbeitnehmer für sich zu gewinnen, erfahrenes Personal besser zu entwickeln und emotional zu reaktivieren. Dafür brauchen die Unternehmen zukunftsorientiertere und agilere Personalabteilungen. Wer die Weichen nicht frühzeitig stellt, wird daran scheitern“, sagt Rebecca Ray, Senior Vice President Human Capital von The Conference Board und eine der Studienautorinnen.
Asmus Komm, Partner bei McKinsey in Hamburg ergänzt: „Die erfolgreichsten Unternehmen werden diejenigen sein, die sich den strategischen HR-Themen der Zukunft stellen und neue Wege zum Beispiel im Leistungsmanagement oder bei der Talentförderung einschlagen“. So werde es beispielsweise immer wichtiger, die Mitarbeiter stärker zu segmentieren, um besser auf ihre individuellen Bedürfnisse eingehen zu können.
Schlüsselthema: Strategic Workforce Planning
Langfristig ausgerichtete Personalprozesse gewinnen laut der Studie an Bedeutung. Ein Schlüsselthema ist beispielsweise das „Strategic Workforce Planning“ (Strategische Personalplanung), mit dem der zukünftige Personalbedarf frühzeitig erkannt wird. In Zeiten flexibler Arbeitszeitmodelle werden diese Berechnungen zunehmend komplexer – und wichtiger.
McKinsey-Partner Komm: “HR-Abteilungen müssen den Mehrwert, den sie langfristig leisten, messbar machen und ihr Geschäftsverständnis stärken. Ein Weg ist zum Beispiel, die Personalteams durch Manager aus den Business Lines zu ergänzen. Nur wenn sie die Sprache des Managements sprechen, werden sie auf Dauer erfolgreich sein.“ Ray: „Wer für teure Personalentwicklungsprogramme keinen Business Case vorlegen kann, bekommt auch keine zusätzlichen Ressourcen.“
Die Mitarbeiter erwarten dagegen eine ganz andere Erklärung. „Wenn Unternehmen in schlechten Jahren als erstes auf die Personalbremse treten, fragt sich jeder: Warum sollen wir uns an das Unternehmen binden?“ so Ray. Unternehmen könnten nur dann auf eine engagierte und loyale Belegschaft bauen, wenn sie auf diese Frage eine Antwort fänden: „Sie müssen den Mitarbeitern Wertschätzung zeigen.“
The State of Human Capital 2012
Die Untersuchung „The State of Human Capital 2012” identifiziert die wichtigsten Handlungsfelder, mit denen Human Resources Management einen bedeutsamen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann und zeigt kurz- und langfristige Perspektiven auf.
Die aktuelle Ausgabe des eMagazins BILDUNGaktuell können Sie hier herunterladen
Der Forschungsbericht stützt sich auf die Aussagen von 517 internationalen Führungskräften, die Arbeitsergebnisse von 18 Fokusgruppen und die Auswertung von über 100 wissenschaftlichen Quellen. Der Forschungsbericht kann auf der Website BILDUNGaktuell heruntergeladen werden.
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