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Wie Sie als Arbeitgeber in der Öffentlichkeit kommunizieren

Mit dem Team richtig kommunizieren
Alles kann man lernen, auch wie man als verantwortlicher Personalchef intern und extern kommuniziert, und so das Image, die Glaubwürdigkeit und die Kompetenz des Unternehmen in der öffentlichen Meinung optimiert
Im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte wächst für Unternehmen die Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Im Workshop lernen Sie, Erfolgsstorys zielgruppengerecht Wie Sie als Arbeitgeber in der Öffentlichkeit kommunizieren weiterlesen

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Business Travel. Keine Nachhaltigkeits-Strategie

Nur acht Prozent der deutschen Unternehmen berücksichtigen bei ihren Geschäftsreisen konsequent das Thema Nachhaltigkeit

Geschäftsreisen und Nachhaltigkeit
Geschäftsreisen und Nachhaltigkeit ist für deutsche Unternehmen kein Thema (Foto: iStock)

Das Thema Nachhaltigkeit spielt eine wichtige Rolle in Unternehmen – nur bei Geschäftsreisen zumeist nicht: In nur acht Prozent der Firmen ist die Umweltverträglichkeit der Reisen fester Bestandteil der Geschäftsreisestrategie. Zu diesem Ergebnis kommt die Umfrage „Chefsache Business Travel“ von Travel Management Companies im Deutschen ReiseVerband (DRV). Bei Geschäftsreisen legen die befragten Vorstände und Geschäftsführer vor allem Wert auf eine schnelle Verbindung (38 Prozent) und eine hohe Produktivität ihrer Mitarbeiter (32 Prozent). Das Thema Nachhaltigkeit spielt laut Studie mit nur acht Prozent eine lediglich untergeordnete Rolle. Business Travel. Keine Nachhaltigkeits-Strategie weiterlesen

Datenbank für Frauen in Führungspositionen

Schluss mit Mythen und gläsernen Decken. Die EU-Datenbank Global Board Ready Women ist online

Gleichbereichtig am Start zur Karriere
Frauen in Führungspositionen: Gleichberechtig am Start zur Karriere (Foto: Archiv)

Die 8000 Frauen umfassende Liste der Global Board Ready Women, die im Rahmen der Initiative Frauen in Führungspositionen der europäischen Business Schools erstellt wurde, wurde jetzt in eine Online-Datenbank aufgenommen.

Die erfassten Frauen erfüllen die strengen Corporate Governance-Kriterien börsennotierter Unternehmen, sind hochqualifiziert und könnten sofort eine Führungsposition übernehmen.

Die immer länger werdende Liste der führungsfähigen Frauen, die Unternehmen und Personalagenturen suchen, zeigt, dass mehr als genug herausragend qualifizierte Frauen zur Verfügung stehen, um europäische oder Weltunternehmen in das 21. Jahrhundert zu führen.

„Wir müssen alle Talente unserer Gesellschaft nutzen, um Europas Wirtschaft in Schwung zu bringen. Deshalb hat die Europäische Kommission europäische Rechtsvorschriften zur Förderung einer ausgewogenen Geschlechterverteilung in den Leitungsorganen von Unternehmen vorgeschlagen”, sagte Vizepräsidentin und EU-Justizkommissarin Viviane Reding.

„Ich bekomme häufig das Argument zu hören, es gäbe nicht genügend qualifizierte Frauen, die Positionen in Leitungsorganen bekleiden könnten. Heute machen die europäischen Business Schools und ihre Partner weltweit Schluss mit diesen Mythen und mit den gläsernen Decken.

Die Liste ist ein Beweis dafür, dass es genügend hochqualifizierte Frauen gibt: genau 8000 an der Zahl! Jetzt ist es an den Unternehmen, dieses Reservoir an ungenutzten Talenten zu nutzen.“

Der Inhalt der Datenbank „Global Board Ready Women“ und das Forum werden vom Club der nichtgeschäftsführenden Direktoren der Financial Times auf der Plattform für berufliche Netzwerke LinkedIn verwaltet.

Jetzt gibt es keine Ausreden mehr: Frauen an die Spitze
Jetzt gibt es für Unternehmen keine Ausreden mehr: Frauen müssen an die Spitze (Foto: Archiv)

Alle in der Datenbank erfassten Frauen sind geeignet, um Positionen in den Leitungsorganen börsennotierter Unternehmen zu besetzen; sie erfüllen allesamt die strikten Kriterien, die die Organisatoren der europäischen Business Schools-Initiative „Frauen in Führungspositionen” in den vergangenen 18 Monaten festgelegt haben.

Jeder Antrag auf Aufnahme in die Datenbank wird förmlich bewertet und überprüft, und nur diejenigen Frauen, die die Kriterien erfüllen, werden aufgenommen.

Die teilnehmenden Business Schools und Berufsverbände wenden für ihre Absolventinnen und Mitglieder dieselben Kriterien an.

Insbesondere verfügen alle Frauen auf der Liste über eine mindestens fünfjährige Erfahrung in einer oder mehreren der nachstehenden Funktionen:

  • Boardvorsitzende und/oder nichtgeschäftsführendes Mitglied börsennotierter/nichtbörsennotierter Unternehmen
  • CEO, COO, CFO oder andere Funktionen auf der Vorstandsebene auf der Geschäftsführungs- oder Aufsichtsebene börsennotierter/nichtbörsennotierter Unternehmen
  • Anteilseignerin mit Kontrollbeteiligung großer Familienunternehmen
  • Direktorin staatlicher Stellen
  • Direktorin gemeinnütziger Unternehmen
  • Leitende Fachkraft einer institutionellen Investitionsgemeinschaft
  • Leitende Fachkraft in Beratungsunternehmen für Boards und deren Ausschüsse
  • Unternehmerin
  • Wissenschaftliche Spitzenposition

Background-Information:

Im November 2012 legte die Europäische Kommission einen Vorschlag für Rechtsvorschriften zur Verbesserung des Zahlenverhältnisses zwischen Frauen und Männern in Leitungsorganen von Unternehmen auf der Grundlage von Eignung und Qualifikation vor.

Der vorgeschlagenen Richtlinie zufolge sollen in den Leitungsorganen börsennotierter europäischer Unternehmen bis 2020 mindestens 40 Prozent der nicht geschäftsführenden Direktoren bzw. Aufsichtsratsmitglieder dem unterrepräsentierten Geschlecht angehören; für öffentliche Unternehmen wäre der Termin 2018.

Als ergänzende Maßnahme sieht der Vorschlag eine „Flexiquote“ vor, d. h. eine Verpflichtung für börsennotierte Unternehmen, im Wege der Selbstregulierung eigene Zielvorgaben für ein ausgewogeneres Zahlenverhältnis zwischen Frauen und Männern unter den geschäftsführenden Direktoren bzw. Vorstandsmitgliedern bis 2020 festzulegen (bis 2018 für öffentliche Unternehmen).

Hochqualifizierte Frauen warten auf das Startzeichenn der Unternehmen und Konzerne (Foto: Archiv)
Hochqualifizierte Frauen warten auf das Startzeichen der Unternehmen und Konzerne (Foto: Archiv)

Qualifikation und Eignung bleiben die wichtigsten Kriterien für eine Position in der Unternehmensleitung.

Mit der vorgeschlagenen Richtlinie wird eine Mindestharmonisierung der Corporate-Governance-Anforderungen eingeführt, da für Einstellungsentscheidungen objektive Qualifikationskriterien gelten müssen.

Die Richtlinie enthält Garantien, die eine bedingungslose, automatische Begünstigung des unterrepräsentierten Geschlechts ausschließen.

Im Einklang mit der Rechtsprechung des Gerichtshofs der Europäischen Union zu positiven Maßnahmen ist vorgesehen, dass im Falle von Kandidaten männlichen und weiblichen Geschlechts mit gleicher Qualifikation der Kandidat des unterrepräsentierten Geschlechts den Vorzug erhält.

Es sei denn, eine objektive Beurteilung ergibt, dass spezifische Kriterien zugunsten des Kandidaten des anderen Geschlechts überwiegen. Für Unternehmen, die gegen die Richtlinie verstoßen, müssen die Mitgliedstaaten angemessene, abschreckende Sanktionen vorsehen.

Die Zuständigkeit der EU für gesetzgeberische Maßnahmen im Bereich der Gleichstellung reicht bis ins Jahr 1957 zurück. 1984 und 1996 erließ der Rat Empfehlungen zur Förderung einer ausgewogenen Mitwirkung von Frauen und Männern am Entscheidungsprozess. Ferner hat das Europäische Parlament in mehreren Entschließungen rechtlich verbindliche Quoten gefordert.

Ein Grund zum Feiern: 8000 Frauen erfüllen strenge Kriterien für Führungspositionen (Foto: Archiv)
Ein Grund zum Feiern: 8000 Frauen erfüllen strenge Kriterien für Führungspositionen (Foto: Archiv)

Einem Bericht der Kommission vom März 2012 zufolge ist in den Leitungsorganen der Unternehmen EU-weit derzeit ein Geschlecht vorherrschend.

Allerdings gibt es große Unterschiede zwischen den Ländern. In den größten finnischen Unternehmen beispielsweise liegt der Frauenanteil bei 27 Prozent, in Lettland bei 26 Prozent, während er in Malta nur 3 Prozent und in Zypern 4 Prozent beträgt.

Fortschritte sind nur in Ländern erkennbar, die für die Leitungsorgane rechtlich verbindliche Vorschriften eingeführt haben.

Rund 40 Prozent der EU-weit zwischen Oktober 2010 und Januar 2012 registrierten Veränderungen gehen allein auf das Konto Frankreichs, das im Januar 2011 eine verbindliche Frauenquote eingeführt hat.

Personalmanagement unter Druck

Das Personalmanagement in Unternehmen kann mit dem stärker werdenden Veränderungsdruck der globalen Märkte und Technologien nicht mithalten. Personalabteilungen tun sich schwer damit, merklich zum Unternehmenserfolg beizutragen. Das berichtet BILDUNGaktuell, das führende Online-Portal  für Management, Personalwesen, Aus- und Weiterbildung.

Für 65 % der Unternehmen sind alternative Kanäle wie Jobbörsen im Internet und Social Media heute bereits Standard. Aber auch fortschrittliche Personaler müssen ihre Rolle bei den strategischen Entscheidungen, die die Zukunft ihres Unternehmens betreffen, erst noch zementieren. Das sind zentrale Ergebnisse der neuen Untersuchung „The State of Human Capital 2012“ von The Conference Board und McKinsey & Company.

English: Human Capital Investment Model!!
EHuman Capital Investment Model (Illustration: Wikipedia)

Laut den Studienautoren gehört das Recruiting über die digitalen Medien bereits zu den Standardaufgaben einer Personalabteilung. Gleiches gilt für die Führungskräfte-Entwicklung und die Arbeit an der Arbeitgebermarke: Mehr als 50 % der Unternehmen sind hier bereits aktiv.

Aufholbedarf besteht jedoch bei strategischer ausgerichteten Maßnahmen. Wenige international tätige Unternehmen bieten beispielsweise bisher Betriebsrenten an, die explizit die Dienstjahre honorieren (24 %).

Noch weniger Unternehmen wirken auf Regierungskreise ein, um die Zuwanderung fehlender Fachkräfte aus dem Ausland zu ermöglichen (13 %). Auch kooperieren wenige Firmen mit anderen Branchenvertretern, um die Attraktivität der eigenen Industrie zu erhöhen (9 %).

„Weltweit gilt es, die richtigen Arbeitnehmer für sich zu gewinnen, erfahrenes Personal besser zu entwickeln und emotional zu reaktivieren. Dafür brauchen die Unternehmen zukunftsorientiertere und agilere Personalabteilungen. Wer die Weichen nicht frühzeitig stellt, wird daran scheitern“, sagt Rebecca Ray, Senior Vice President Human Capital von The Conference Board und eine der Studienautorinnen.

Asmus Komm, Partner bei McKinsey in Hamburg ergänzt: „Die erfolgreichsten Unternehmen werden diejenigen sein, die sich den strategischen HR-Themen der Zukunft stellen und neue Wege zum Beispiel im Leistungsmanagement oder bei der Talentförderung einschlagen“. So werde es beispielsweise immer wichtiger, die Mitarbeiter stärker zu segmentieren, um besser auf ihre individuellen Bedürfnisse eingehen zu können.

Schlüsselthema: Strategic Workforce Planning
Langfristig ausgerichtete Personalprozesse gewinnen laut der Studie an Bedeutung. Ein Schlüsselthema ist beispielsweise das „Strategic Workforce Planning“ (Strategische Personalplanung), mit dem der zukünftige Personalbedarf frühzeitig erkannt wird. In Zeiten flexibler Arbeitszeitmodelle werden diese Berechnungen zunehmend komplexer – und wichtiger.

McKinsey-Partner Komm: “HR-Abteilungen müssen den Mehrwert, den sie langfristig leisten, messbar machen und ihr Geschäftsverständnis stärken. Ein Weg ist zum Beispiel, die Personalteams durch Manager aus den Business Lines zu ergänzen. Nur wenn sie die Sprache des Managements sprechen, werden sie auf Dauer erfolgreich sein.“ Ray: „Wer für teure Personalentwicklungsprogramme keinen Business Case vorlegen kann, bekommt auch keine zusätzlichen Ressourcen.“

Die Mitarbeiter erwarten dagegen eine ganz andere Erklärung. „Wenn Unternehmen in schlechten Jahren als erstes auf die Personalbremse treten, fragt sich jeder: Warum sollen wir uns an das Unternehmen binden?“ so Ray. Unternehmen könnten nur dann auf eine engagierte und loyale Belegschaft bauen, wenn sie auf diese Frage eine Antwort fänden: „Sie müssen den Mitarbeitern Wertschätzung zeigen.“

The State of Human Capital 2012
Die Untersuchung „The State of Human Capital 2012” identifiziert die wichtigsten Handlungsfelder, mit denen Human Resources Management einen bedeutsamen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann und zeigt kurz- und langfristige Perspektiven auf.

Die aktuelle Ausgabe des eMagazins BILDUNGaktuell können Sie hier herunterladen
Die aktuelle Ausgabe des eMagazins BILDUNGaktuell können Sie hier herunterladen

Der Forschungsbericht stützt sich auf die Aussagen von 517 internationalen Führungskräften, die Arbeitsergebnisse von 18 Fokusgruppen und die Auswertung von über 100 wissenschaftlichen Quellen. Der Forschungsbericht kann auf der Website BILDUNGaktuell heruntergeladen werden.

 

Sturzflug in die Pleite?

Fluggesellschaften, die ihre Kosten nicht in den Griff bekomme, bleiben bald am Boden (Foto: FraportAG/Andreas Meinhardt )
Fluggesellschaften, die ihre Kosten nicht in den Griff bekomme, bleiben bald am Boden. Auch Regionalflughäfen müssen sparen, denn immer mehr Airlines verlegen ihre Starts und Landungen auf große Flughafen wie zum Beispiel auf den Airport in Frankfurt am Main  (Foto: FraportAG/Andreas Meinhardt)

Europas Fluggesellschaften trudeln. Die Wirtschaftskrise zwingt die Airlines zu drastischen Sparprogrammen. Wer sich dagegen wehrt, fliegt. Bei der AUA muss mit Peter Malanik der nächste Vorstand „im beiderseitigen Einvernehmen“ sofort den Hut nehmen. Seine Aufgaben übernimmt der Sanierer und AUA-Vorstand Jaan Albrecht. Auch 80 Piloten und 170 Flugbegleiterinnen werden Austrian Airlines verlassen.

Die globale Finanzkrise hat die Luftfahrbranche voll erwischt. Trotz mehr Umsatz rutschen die Airlines in die roten Zahlen, viele in die Insolvenz. Im letzten Jahrzehnt waren 80 Fluglinien in der EU bankrott – Spanair, Malév, Comtel Air, Cirrus Airways, Cimber Sterling und jetzt Skyways blieben am Boden. Zwei Millionen Passagiere waren von den Insolvenzen betroffen, schauten finanziell durch die Finger.

Während die einen in die Pleite schlittern, ziehen andere die Kostenbremse an, um nicht am Runway des Fiaskos zu landen. Angesichts eines Quartalsverlustes von 381 Mio. Euro baut Lufthansa künftig 3.500 Mitarbeiter ab, investiert in die Flotte, überlegt die Gründung einer Billigfluglinie, feuert Manager der defizitären Tochter AUA, fusioniert diese  mit der billiger fliegenden Tochter Tyrolean. Lufthansa-Aufsichtsrat Jürgen Weber: „Die Lage ist bedrohlich.“

Das hat auch der neue Air Berlin-CEO Hartmut Mehdorn beim Lesen der Bilanz erkannt. Deshalb hat er kürzlich bei der Edel-Airline Etihad angedockt, streicht nicht rentable Flüge, eröffnet neue Strecken und zwingt die letztes Jahr erworbene FlyNiki, beim Catering an Bord zu sparen und am Himmel langsamer zu fliegen, um Treibstoff zu sparen. Da kann Niki Lauda, der als „Non-Executive Member“ im „Board of Directors“ der Air Berlin Group sitzt, maulen so viel er will – er hat einfach wenig in Berlin zu sagen.

Für die schwere Krise der Airlines in Europa gibt’s fünf gewichtige Gründe, an denen so manche CEOs zu scheitern drohen:

  1. die steigenden Treibstoffkosten;
  2. die größer werdende Konkurrenz der Billigflieger und die Invasion der finanziell gut untergebutterten Golf-Airlines wie Emirates, Qatar Airways, Oman Air etc.;
  3. die hohen Lohnkosten fürs fliegende Personal – vor allem die Piloten der Air France (Quartalsverlust 368 Mio. Euro) und der defizitären Lufthansa-Tochter AUA (Quartalsverlust 66,7 Mio. Euro) sind die bestbezahlten in Europa;
  4. die alten Fluggeräte bzw. die oft nicht mehr zeitgemässe Bestuhlung und Ausstattung;
  5. die staatlich aufgezwungene Luftverkehrssteuer und der rigorose Emissionshandel, mit dem die EU die Fluggesellschaften zum Klimaschutz zwingen will.

Keine Frage: Die grenzenlose Freiheit am Himmel ist für die europäische Luftfahrt nur mehr eine Illusion, die Luft wird dünner und der Wettbewerb härter. Wer jetzt nicht seine Kosten reduziert, dem droht ein Sturzflug in die Pleite. Mehr Airlines-News gibt es in der neuen Ausgabe des Geschäftsreisemediums executive world. <––– Georg Karp

Neun Tipps, wie Sie den richtigen Coach für Ihre Mitarbeiter finden

Coaching ist die Kunst, Mitarbeiter wieder für ihren Job zu motivieren und zu begeistern (Photo Disc)
Coaching ist die Kunst, Mitarbeiter wieder für ihren Job zu motivieren und zu begeistern (Photo Disc)

Im Business-Kontext hat Coaching meist die Funktion, dass Mitarbeiter anschließend ihren Job besser – sprich effektiver und stressfreier – machen können. Entsprechend muss das Profil des Coachs sein. Rainer Nollens, Geschäftsführer der Mittelstandsberatung Nollens, Dessel & Kollegen, verrät neun Tipps, wie Sie als Unternehmen den passenden Coach für Ihre Mitarbeiter finden.

  1. Fragen Sie sich zunächst: Wer soll gecoacht werden, mit welchem Ziel? Außerdem: Welche Besonderheiten kennzeichnen unseren Betrieb – zum Beispiel bezüglich seiner Kultur und Struktur? Aus den Antworten können Sie ableiten, welche Kenntnisse und Erfahrungen der Coach ihrer Mitarbeiter haben sollte.
  2. Coach ist kein geschützter Beruf. Jeder kann sich so nennen. Lassen Sie sich deshalb von den Coachs, die Sie in Betracht ziehen, einen Lebenslauf zeigen. Aus ihm sollte hervorgehen, welche Ausbildungen die Per-son absolviert und welche (Lebens- und) Berufserfahrung sie gesammelt hat.
  3. Das Coaching soll Ihren Mitarbeitern primär helfen, ihren Job besser zu machen. Das setzt voraus, dass der Coach die Fragen und Herausforderungen, vor denen Ihre Mitarbeiter im Berufsalltag stehen, versteht. Deshalb sind gute Coachs spezialisiert – zum Beispiel auf persönliche, berufliche oder unternehmerische Fragen. Oder auf das Coachen von Führungskräften. Oder auf das Coachen von Mitarbeitern mittelständischer Betriebe. Ein Coach, der behauptet, er sei bei allen Problemlagen oder Personengruppen gleich fit, ist kein guter Coach.
  4. Bestehen Sie bei den Coachs, die Sie als Unterstützer in Betracht ziehen, auf ein Vorgespräch, bei dem Sie die Coachs bitten, Ihnen ihr Vorgehen zu erläutern. Seriöse Coachs arbeiten transparent und können Ihnen ihre Arbeitsweise erläutern.
  5. Fragen Sie die Coachs, wo für sie die Unterschiede zwischen Beratung, Training, Therapie und Coaching liegen; des Weiteren, welche Unterschiede sie beim Coachen von Privatpersonen und im Auftrag von Unternehmen sehen. Professionelle Coachs haben hierzu einen klaren Standpunkt.
  6. Vertrauen Sie Ihrem Gefühl. Wenn Sie beim Vorgespräch den Eindruck haben, „Der Mann/die Frau hat keine Ahnung, wie ein Betrieb ‚tickt‘“ und „… was die zentralen Aufgaben zum Beispiel einer Führungskraft sind“, dann sollten Sie den Coach von Ihrer Kandidatenliste streichen.

    Unternehmen brauchen einen Coach, wenn die Motivation der Mitarbeiter nachlässt (Photo Disc)
    Unternehmen brauchen einen Coach, wenn die Motivation der Mitarbeiter nachlässt (Photo Disc)
  7. Lassen Sie, wenn Sie zwei, drei heiße Kandidaten haben, Ihre Mitarbeiter, die gecoacht werden sollen, mitentscheiden, wer ihr Coach wird. Wenn Ihr Mitarbeiter den Coach ablehnt, können Sie sich das Geld sparen. Denn dann öffnet er sich nicht. Dasselbe gilt, wenn er keinen Coachingbedarf bei sich sieht.
  8. Führen Sie vor Beginn des Coachings ein 6-Augen-Gespräch mit dem Mitarbeiter und dem ausgewählten Coach, in dem sie sich nochmals auf die Ziele des Coachings verständigen. Treffen Sie auch eine Vereinbarung darüber, inwieweit der Coach im Coaching-prozess gewonnene, jobbezogene Infos/Erkenntnisse (die nicht die Privatsphäre des Mitarbeiters tangieren) an Sie weitergeben darf und wenn ja welche unter welchen Voraussetzungen.
  9. Halten Sie die Vereinbarungen schriftlich fest und vereinbaren Sie auch, wie lange der Coachingprozess dauern soll und in welchem zeitlichen Abstand sich Coach und Mitarbeiter treffen. Klären Sie zudem, inwieweit der Coach dem Mitarbeiter auch zwischen den Sitzungen als Ansprechpartner zur Verfügung steht.

Rainer Nollens st einer der beiden Geschäftsführer der auf mittelständische Unternehmen spezialisierten Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen in Soyen (Oberbayern).

Links zum Thema
www.die-mittelstandsberatung.de
www.bildungaktuell.at

Austrian und Tyrolean fliegen im Duett auf Sanierungskurs

Austrian Airlines fliegt ab 1. Juli 2012 mit Tyrolean im Duett aus der Krise (Foto: Austrian)
Austrian Airlines fliegt ab 1. Juli 2012 mit Tyrolean im Duett aus der Krise (Foto: Austrian)

Der Aufsichtsrat von Austrian Airlines hat heute den geplanten Betriebsübergang des Flugbetriebes auf die Tochter Tyrolean Airways beschlossen. Aus rechtlichen Gründen kann der Termin dieses Betriebsübergangs frühestens auf den 1. Juli 2012 fallen.

Mit diesem Beschluss wurde formal der letzte Baustein des 220 Millionen Euro schweren Restrukturierungsprogramms gelegt. Ziel des Programms ist es, die größte heimische Fluggesellschaft wieder in die Gewinnzone zu bringen.

Austrian Airlines CEO Jaan Albrecht: „Wir haben heute eine Entscheidung getroffen, die Austrian Airlines von strukturellen Altlasten befreit. Sie gibt uns zudem eine Zukunftsperspektive in der Luftfahrt, weil wir wettbewerbsfähiger aufgestellt sein werden.“

Für den Kunden wird sich durch den Betriebsübergang nichts ändern: Austrian Airlines bleibt Austrian Airlines – mit einer Flugzeugflotte von 77 Flugzeugen, die 130 Destinationen weltweit anfliegt.

Für die Mitarbeiter des Austrian Airlines Flugbetriebs, das sind 600 Piloten und 1.500 Flugbegleiter, ändert sich in punkto Arbeitsumgebung und Gehalt nichts. Denn die Einsparungen werden durch die abgeflachten Gehaltsanstiege erzielt.

Albrecht: „Unsere Boeing 777 wird auch morgen nach New York und Peking fliegen. Und am liebsten wäre mir, wenn sie mit denselben Crews dorthin fliegt. Denn es sind professionelle, kompetente und engagierte Crews.“

Gemeinsamer Flugbetrieb von Austrian Airlines und Tyrolean

In einem nächsten Schritt wird der Austrian Flugbetrieb bei Tyrolean integriert werden. Dafür wurde bereits im März eine mit Experten und Führungskräften von beiden Gesellschaften Projektorganisation gebildet.

Ziel der Arbeitsgruppen ist es, bis Jahresende einen gemeinsamen Flugbetrieb ohne Doppelgleisigkeiten zu organisieren. Beide Standorte, Wien und Innsbruck, sind in jedem Fall Teil des Zukunftskonzepts.

Das Arbeitsprogramm:

Personal: Im Arbeitspaket „Modernisierung der Kollektivverträge“ konnte mit dem Betriebsrat Boden und der Gewerkschaft GPA eine Einigung erzielt werden. Teil dieser Einigung ist eine Null-Lohnrunde für 2013 und eine Verständigung über den Ausstieg aus dem bestehenden Pensionskassenmodell.

Mit dem Betriebsrat Bord wurden bis zur letzten Minute intensive Gespräche geführt, aber keine Einigung erzielt. Deshalb wird nun der Betriebsübergang zur Tochter Tyrolean realisiert. Mit dem Kostenniveau von Tyrolean besitzen Austrian Airlines ein zukunfts- und wettbewerbsfähiges Fundament für die weitere Entwicklung.

Streckennetz und Flottenharmonisierung: Ein neuer Flugplan mit strategischer Ausrichtung auf unseren Heimatmarkt Österreich und auf starke Ostmärkte wurde entwickelt. Die Ausflottung von elf Mittelstreckenflugzeugen des Typs Boeing 737 und die Einflottung von sieben Airbus A320 sind im Gange.

Wesentlich ist hierbei, dass passende Flugzeuge erworben werden, die notwendige technische Anforderungen wie Anpassungen an Triebwerk oder Kabine so kostenschonend wie möglich halten. Mit der Umschulung der Piloten wurde schon im März gestartet. Diese wird abhängig vom Zeitpunkt der sukzessiven Flotten-harmonisierung zeitlich flexibel angepasst. Im „Umschulungspool“ befinden sich Piloten der Boeing B737 und Copiloten der Fokker Flotte.

Standort: Mit dem Flughafen Wien wurde eine Vereinbarung zur Absicherung der gemeinsamen Zukunft und Stärkung des Transferverkehrs und der Langstreckenentwicklung unterschrieben. Insgesamt sollen so der Hub Wien und das Langstreckenangebot am Standort weiter ausgebaut werden.

Mit dem neuen Austrian Star Alliance Terminal, der im Juni 2012 in Betrieb gehen wird, wurden dafür gute Voraussetzungen geschaffen. Auch im Bereich Handling wurden Einsparungspotenziale identifiziert und die Rahmenbedingungen für eine längerfristige Vereinbarung definiert.

Kosten & Erlöse: Viele der Geschäftspartner und Lieferanten wollen sich am Zukunftskonzept von Austrian Airlines beteiligen und unterstützen mit der Anpassung von Konditionen. Mit einer Verlängerung von Verträgen und günstigeren Einkaufsbedingungen konnten mit mehr als 60 Lieferanten substantielle Beiträge in Millionenhöhe gestemmt werden. Auf der Erlösseite ist u.a. der Ausbau des Firmenkundengeschäfts über Verbund- und Star Alliance-Partner in Umsetzung.